Congrès international d'histoire des entreprises en France, Paris 2023

Axe 1 « Forces et faiblesses des entreprises françaises dans un environnement de crise »

La place des vaccins dans la stratégie technologique de Sanofi

• Introduction

La crise de la Covid-19 a très largement contribué à redéfinir les rapports de forces entre les grandes firmes de l'industrie pharmaceutique mondiale. Parmi celles qui se sont positionnées dans la course au vaccin, certaines ont réussi et ont mis très rapidement sur le marché un vaccin, reposant sur des technologies innovantes. L'entreprise pharmaceutique française, Sanofi, en dépit des soutiens financiers dont elle a pu bénéficier, n'est parvenue que fin 2022 à mettre au point avec l'Anglais GSK, un vaccin contre la Covid-19. Comment expliquer cette réponse tardive de la part d'une entreprise qui figurait jusque récemment parmi les leaders mondiaux de l'industrie pharmaceutique ? Un retour sur les grandes phases d'évolution de l'histoire du groupe est indispensable pour comprendre cet état de fait, d'autant plus que Sanofi a au cours du temps placé les technologiques vaccinales au cœur de sa stratégie et a été dès les années 1990 parmi les entreprises pionnières ayant développé la technique de l'ANR messager, qui a joué un grand rôle dans l'élaboration des vaccins contre la Covid-19.

Quelles sont les raisons de ce retard ? La réponse doit-elle être recherchée dans des erreurs en matière de management et de stratégie d'expansion internationale ayant conduit à la financiarisation de l'entreprise et à sa fragilisation ?

• Contexte

La crise sanitaire de la Covid-19 a placé sur le devant de la scène médiatique et industrielle les entreprises de l'industrie pharmaceutique mondiale, mettant en évidence cette nouvelle pandémie comme un fait social total, combinant des aspects sanitaires, sociaux, économiques, techniques, scientifiques et politiques (Berche, Perez, 2021). Face à un nouvel enjeu économique, social et sanitaire aussi important, l'urgence résidait dans l'élaboration rapide d'un vaccin efficace et fiable. Grâce au soutien financier des Etats, et à des relations de coopération étroites avec des universités prestigieuses, certaines entreprises sont parvenues en un temps record, au regard de l'histoire des vaccins (Bercé, 2020), à mettre au point le vaccin attendu. Pfizer et BioNtech ont rapidement mis sur le marché un vaccin, élaboré grâce à une nouvelle technologie reposant sur l'ARN messager, comme Moderna, alors que AstraZeneka mettait au point un vaccin reposant sur une technologie vaccinale éprouvée, basée sur un vecteur viral, comme Johnson & Johnson. Face à cette situation, en France, on attendait beaucoup de Sanofi, qui en 2019, était encore placée au sixième rang mondial. Mais, ce n'est qu'en 2022 que Sanofi avec l'Anglais GSK, sont enfin parvenus à mettre au point un vaccin contre la Covid-19. Ce retard a eu des répercussions importantes sur la situation de la firme, qui est en 2022 descendue au neuvième rang mondial. Cependant, malgré ce résultat négatif, en 2022, le chiffre d'affaires net de Sanofi a augmenté de 9% à taux de change constants par rapport à 2021. Le chiffre d'affaires de la division médecine de spécialité a aussi progressé de 19,9%. Les ventes de vaccins ont crû de 23,5% à taux de change constants. Cette division a en effet profité de la forte hausse des ventes de vaccins contre la grippe, la reprise des vaccins pour voyageurs ainsi que les franchises méningite et PPH (polio, coqueluche et HIB ou vaccin contre l'Haeophilus)[1]. Tous ces vaccins reposent sur des technologies que nous appelons « modernes ». En effet, en partant du vaccin atténué de Louis Pasteur jusqu'à l'ARN messager aujourd'hui, trois types de technologies permettant de produire des vaccins dits « anciens », « modernes » et « futuristes » peuvent être distingués (Le Monde, 25/6/2020, 2/2/2021). Le premier type est constitué par les vaccins à virus atténué, inactivé ou à vecteur viral. Le deuxième type l'est par les vaccins à méthode de sous-unité. Ils n'utilisent que les parties très spécifiques d'un virus ou d'une bactérie permettant au système immunitaire de les reconnaitre. Ces unités peuvent être des protéines ou des sucres. Le troisième regroupe les vaccins à matériel génétique, qui utilise un fragment du matériel génétique pour fournir les instructions pour des protéines spécifiques (Boutillier et al., 2023).

En 2019, Sanofi était le quatrième producteur mondial de vaccins, avec un chiffre d'affaires de 5,973 milliards d'euros, derrière GSK, Merck et Pfizer[2]. Les vaccins ne représentaient pourtant qu'environ 16% de son chiffre d'affaires, contre 72% pour les produits pharmaceutiques et 11% pour la santé grand public[3]. Mais, la part relative du chiffre d'affaires associé aux vaccins est constituée principalement par les vaccins reposant sur des technologies « modernes » contre la grippe, la polio/coqueluche, la méningite/pneumonie et les rappels adultes[4]. Ce qui pose la question de la capacité de Sanofi à s'adapter à ce nouvel environnement, soit en développant ses propres capacités de Recherche & Développement, soit par une stratégie de croissance externe en achetant des start-ups prometteuses, y compris pour se positionner sur la technologie « futuriste » de l'ARN messager.

• Méthodologie

Plusieurs types de sources documentaires ont été mobilisées :

- Des travaux antérieurs que nous avons déjà réalisés et qui ont été présentés dans le cadre de colloques français et internationaux, donnant lieu à la publication d'un chapitre d'ouvrage et d'un article, publiés en 2023 (Boutillier et al., 2023a ; Boutillier et al. 2023b).

- Les rapports annuels d'activité de Sanofi, accessibles sur son site[5].

- Des études historiques et en économie de la santé qui ont été réalisées sur l'industrie pharmaceutique française et sur Sanofi en particulier (Bonnet, 2005 ; Chauveau, 1995, 1998, 2003 ; Coutinet, Abecassis, 2008 ; Deroy, 2008 ; Gaudilière, 2007 ; Labrouche, Kechidi, 2016 ; Malerba, Orsenigo, 2001, 2015 ; Montalban, 2010 ; Montalban, Sakinç, 2013 ; Moulin, 1996dir, 2007 ; Ruffat, 1995 ; Torny, 2009).

- Pour actualiser ces données, nous nous sommes appuyés sur la presse économique française (Les échos, le Monde, La tribune, notamment) et internationale (Financial Times, The Wall Street Journal, notamment).

• Cadre théorique

La stratégie vaccinale de Sanofi s'inscrit à l'intérieur de sa stratégie globale qui combine à la fois la production de produits pharmaceutiques et de vaccins, dans un contexte mondial, marqué par de forts rapports de concurrence et de coopération entre les groupes. La théorie évolutionniste présente l'intérêt majeur de combiner les apports de l'analyse économique de la firme et ceux de l'histoire des entreprises (Nelson, Winter, 1982).

Selon cette approche, la dynamique de la firme suit une trajectoire technologique donnée. La notion de trajectoire est aussi associée à l'analyse théorique de la firme, de ses frontières et de sa spécialisation, même si le terme de « sentier d'évolution » est généralement préféré. La firme est conceptualisée, dans la continuité du travail de Penrose (1959), comme un portefeuille de ressources, d'activités à gérer. Les questionnements principaux concernent la cohérence de la firme (degré de proximité entre les activités d'une grande firme moderne) et son évolution (changement de portefeuille d'activités ou d'activité principale), donc de sa maîtrise du progrès technique (Dosi et al., 1990 ; Teece et al., 1994). Ses évolutions et ses objectifs courants sont définis au fil des processus d'apprentissage et de coordination exploratoires et/ou tâtonnants (search). Ils aboutissent à des résultats satisfaisants et la font avancer le long d'une trajectoire technologique. En raison de la rationalité limitée des acteurs de la firme, qui s'explique notamment par l'information imparfaite et l'incertitude dans laquelle ils agissent et interagissent, les choix techniques de la firme sont restreints et dépendent à la fois des ressources disponibles au moment donné et des choix passés. La firme évolue en suivant un sentier déterminé par les compétences accumulées par le biais de l'apprentissage. Les actifs spécifiques déterminent donc le sentier d'évolution ou la trajectoire de la firme ; ils ont, en quelque sorte, une force d'inertie. Ce sont les actifs secondaires ou complémentaires à l'actif principal qui, présents le long de la chaîne de valeur, permettent à la firme de changer de direction. L'approche évolutionniste de la firme permet de comprendre sa transformation endogène au cours du temps, et ce même si des facteurs externes interviennent dans sa dynamique (Laperche, 2020).

• Résultats

5.1. Les grandes phases de le la trajectoire d'évolution de Sanofi

Depuis sa création, quatre grandes phases d'évolution dans la stratégie du groupe :

- Avant 1973 ou la préhistoire de Sanofi,

- 1973-2003, création d'un groupe pharmaceutique international,

- 2004-2011, affirmation de la stratégie internationale du groupe,

- 2011-..., poursuite de l'internationalisation et développement de la financiarisation du groupe.

Un regard rapide sur l'histoire de Sanofi montre sa singularité. En effet, si l'industrie pharmaceutique moderne s'est essentiellement constituée au lendemain de la seconde guerre mondiale, Sanofi est une entreprise plus récente que la plupart des grandes entreprises qui dominent le marché actuel (comme Pfizer, 1849, Bayer, 1863 ou Johnson & Johnson, 1886), puisqu'elle a été créée en 1973, en tant que filiale de l'entreprise pétrolière française Elf Aquitaine, pour se diversifier dans la pharmacie et les produits d'hygiène (Boutillier, et al., 2023a). Cette initiative a été soutenue par l'Etat français, dans sa volonté de construire des champions nationaux. Mais, ce processus a été très long, puisque ce n'est qu'en 2011, que le groupe pharmaceutique français devient officiellement, Sanofi, suite à de multiples fusions et acquisitions.

Cependant, le phénomène actuel de fusions et acquisitions n'est pas nouveau, il a été à la base de la création du Sanofi en 1973. Le nom même de Sanofi ne rappelle pas un long héritage. Quelques dates importantes permettent de mettre en valeur cette longue et tumultueuse histoire du groupe : en 1999, Sanofi et Synthélabo (filiale de L'Oréal) fusionnent. La même année l'Allemand Hoechst et le Français Rhône-Poulenc donnent naissance à Aventis. Alors que Rhône-Poulenc est lui-même issu du rapprochement en 1928 entre la Société chimique des Usines du Rhône et des établissements Poulenc Frères. En 2004, Sanofi-Synthélabo absorbe Aventis et devient Sanofi-Aventis, qui marque une bifurcation dans la trajectoire d'évolution du groupe avec d'une part l'affirmation progressive du groupe dans la pharmacie au détriment des produits d'hygiène et des cosmétiques, d'autre part avec le début de son internationalisation, notamment vers la Chine et les Etats-Unis, mais aussi d'une logique de financière, plutôt que productive.

Ce découpage historique s'inscrit dans un contexte international, marqué par des rapports de concurrence et de coopération entre les firmes pharmaceutiques dès la fin des années 1980, période marquée par la libéralisation des marchés et la privatisation des entreprises, qui va renforcer un processus de rachats et de fusions, conduisant à un marché de plus en plus concentré, en dépit de l'émergence de start-ups innovantes, très vite rachetées par les grands groupes à l'affût d'innovations qu'ils n'ont pas financées. Le début du 21e siècle est aussi marqué dans l'industrie pharmaceutique mondiale par une évolution technologique majeure, qui se concrétise par le déclin des techniques basées sur la chimie au profit de la biologie. Pour donner un aperçu de l'ampleur des changements en œuvre, pour la seule année 2010, Sanofi a réalisé 37 acquisitions et partenariats (Busfield, 2021).

5.2.Des erreurs manifestes en matière de management

L'histoire du management de Sanofi est assez caractéristique d'une entreprise issue d'une initiative étatique, puisque son premier dirigeant, Jean-François Dehecq, ingénieur chez Elf Aquitaine, était resté en place pendant 37 ans (Les échos, 17/05/2010). Mais, tout change à partir des années 1980-1990, avec dépendance accrue du groupe vis-à-vis des marchés financiers qui introduit une forte incertitude quant à son évolution, qui se traduit, à partir des années 2010, par le changement régulier du président-directeur général du groupe, à quatre reprises depuis 2010. Depuis 2010, quatre dirigeants se sont succédés, certains pour des mandats très courts. Le tableau 1 offre une synthèse des trois types de causes identifiés ci-dessus.

Tableau 1. Causes plausibles du retard de Sanofi dans la mise au point d'un vaccin contre la Covid-19

Facteurs
technologiques et scientifiques

Facteurs
managériaux

Facteurs
institutionnels

Compétences clés dans les vaccins anciens et modernes

Une stratégie prédatrice récente de rachats pour acquérir les connaissances en matière d'ARN messager

Années 1990 : premières recherches sur l'ARN messager

Tentative de rattrapage du retard basée sur une stratégie de rachats et de partenariats :

2011 : partenariat avec la BARDA sur l'ARN messager

2020 : partenariat avec GSK

2021 : rachat de Translate Bio

1973-2010 : présidence du groupe par Jean-François Dehecq (37ans)

2010-2014 : Chris Viehbacher

2015-2019 : Olivier Brandicourt

2019- : Paul Hudson

Le dirigeant historique n'a pas identifié le potentiel de l'ARN messager.

Les trois dirigeants suivants qui se succèdent en dix ans privilégient une stratégie de profits à court terme soutenue par des décisions de croissance externe et la délocalisation des activités de RD vers les Etats-Unis

Depuis le début du 21e siècle, baisse de l'effort pour le financement de la recherche en biologie.

Faiblesse des financements français comparés aux efforts internationaux pour la recherche contre la Covid-19.

Des initiatives éparpillées en l'absence de contrôle, manque de priorisation de la recherche et lourdeurs administratives dans l'attribution des fonds aux chercheurs

Source : Boutillier, Laperche, Lebert, 2023a.

• Discussion et conclusion

La pandémie du Covid 19 a largement participé à redistribuer les cartes entre les groupes pharmaceutiques mondiaux. La trajectoire d'évolution des firmes est largement tributaire des marchés financiers et de leur capacité à développer des innovations pour se placer sur des marchés très concurrentiels. L'une des principales caractéristiques de Sanofi est d'être le résultat d'une décision étatique au début des années 1970, alors que l'Etat français jouait un rôle particulièrement actif en matière de politique industrielle. Sanofi, comme d'autres entreprises pharmaceutiques mondiales, a dû s'adapter à un contexte économique de plus en plus incertain et changeant. Malgré une inflexion précoce de la trajectoire vers la technologie de l'ANR messager au début des années 1990 lisible dans les statistiques de brevets dans les deux premières décennies du 21e siècle (Boutillier et al., 2023b), Sanofi, en la personne de son dirigeant, n'a d'abord pas compris l'enjeu d'une évolution technique, de la chimie vers la biologie. Par ailleurs, la stratégie du groupe en matière de partenariats n'a pas toujours été profitable, à l'image de son échec avec BioNtech en 2015[6] et à la différence d'autres coopérations couronnées de succès comme celle de Pfizer-BioNtech. Mais, le cas de Sanofi n'est pas exceptionnel au regard de l'histoire des entreprises, comme en atteste par exemple celui de Kodak et son incapacité à évoluer vers la technologie argentique (Lucas, Mein Goh, 2009). Cependant, au regard des informations récentes sur la situation de Sanofi, celle-ci a mis l'accent sur l'ANR messager pour développer des vaccins contre la grippe (L'Usine nouvelle, 23/06/2021), mais également contre le cancer, avec par exemple l'achat en 2021 de la technologie anticancer d'Amunix Pharaceuticals[7].

• Principales références

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Boutillier S., Laperche B., Lebert D., 2023a, Le retard de Sanofi dans la course au vaccin contre la COVID 19. Raisons technologiques, managériales et institutionnelles, Editions Peter Lang.

Boutillier S., Laperche B., Lebert D., Elouaer-Mrizak S., 2023b, A systemic analysis of the technological trajectory at company level based on patent data. The case of Sanofi's vaccine technology, Technovation, 102746.

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